La logistique et les entreprises Marocaines

La logistique doit permettre aux entreprises marocaines d’améliorer leur compétitivité. Les autorités sont d’ailleurs parfaitement conscientes de ces enjeux. C’est sans doute pourquoi elles se sont investies dans les projets comme le port Tanger-Méditerranée ou d’autoroutes.

Les défis à relever... pour une grande compétitivitée et à exploiter pour une meilleure Gestion...

1. Contraintes et défis globaux :
Vide institutionnel concernant la logistique et la gestion des chaînes d’approvisionnement,
Contractualisation nécessaire des relations entreprises/administration des douanes,
Présence limitée de fournisseurs tiers de services logistiques,
Utilisation limitée de l’EDI,
Déploiement faible des outils informatiques tout au long des chaînes,
Développement nécessaire de plates-formes logistiques,

2. Contraintes spécifiques au transport
Ratio qualité/prix du transport interne est faible,
Coût élevé de la traversée Tanger-Algéciras,
Coût du passage portuaire au Maroc,

3. Contraintes en amont des chaînes logistiques
Accès difficile à certains intrants ou matières premières,
Capacité limitée de contractualisation avec les fournisseurs d’intrants,
Gestion parfois difficile des régimes d’importation des intrants,
Manque de fluidité dans les transactions financières (notamment à cause des autorisations nécessaires de la part de l’Office des changes),

4. Contraintes en aval des chaînes logistiques
Normes imposées par les consommateurs,
Visibilité limitée des besoins des consommateurs,
Préservation de l’intégrité du produit tout au long de la chaîne,

5. Contraintes liées aux procédures et à la structure interne des entreprises
Manque d’intégration de toutes les fonctions de l’entreprise,
Délai dans la mise en œuvre de mesure facilitant la chaîne d’approvisionnement,
Manque de ressources techniques spécialisées dans le domaine de la chaîne d’approvisionnement.

Le Maroc bénéficie donc d’une position avantageuse liée à sa situation géographique. Néanmoins, il reste encore beaucoup d’efforts à accomplir en terme de logistique pour les entreprises marocaines afin d’être compétitives sur le marché international.

Vous savez ce qu'ils vous restent à faire.... euh me contacter

 

Et si le Maroc n'était pas en transition ?

Une étude de Human Rights Watch dissèque les six années de règne de Mohammed VI sous l'angle de la liberté d'expression. Objectivement, l'état marocain n'ira nulle part. Il se contente d'être semi autoritaire. Faut-il se faire une raison ?

Un sacré souci d'équilibre

En six ans, reconnaissent les auteurs de l'étude, le chemin parcouru est énorme : des tabous ont été brisés par le gouvernement lui-même, le débat sur le Sahara s'est allégrement libéralisé, l'islamisme s'est institutionnalisé, la presse indépendante est en éclosion et la société civile en expansion. En face, la monarchie est toujours sanctifiée, des Sahraouis sont indûment détenus, des islamistes ont été injustement arrêtés et dès qu'on a jugé un journaliste trop enclin à dépasser "les fameuses lignes rouges", il a été emprisonné voire mis au ban de la société (le cas Lmrabet).

Quant à la société civile, elle a beau gagner en importance, elle demeure l'apanage d'une élite de plus en plus encline à se faire coopter. En appréciant ces flux et reflux, certains observateurs, impressionnés essentiellement par la libéralisation de la parole et des écrits sur les années de plomb, estiment que "la reconnaissance des libertés au Maroc est près d'atteindre un point de non retour". Et que, "si restrictions il y a, elles finiront pas disparaître, mais lentement". Tout en reprenant ce type d'analyse, optimiste, l'étude montre comment le système makhzénien cherche constamment à se perpétuer. En jouant sur un double référentiel, où "la sacralité du monarque" prime sur "l'engagement en faveur des libertés fondamentales". Qu'est-ce qu'il en découle ? "Un pouvoir qui autorise des pratiques saines de liberté, qui se permet de les restreindre et qui permet, après coup, qu'on en parle".

Les tares de l'équilibrisme makhzénien

La volonté de la Dar al Mulk (Palais royal) de freiner les élans de désacralisation apparaît d'abord via la presse. Tout en observant une plus grande libéralité dans le ton des journalistes, l'étude rappelle que le roi Mohammed VI avait dès 2001 dit que "les journalistes n'étaient pas des anges non plus". Plus tard, les interdictions du Journal avaient un rapport, direct ou indirect, avec ce que la monarchie considère comme indicible ; la mise à mort professionnelle de Lmrabet s'est faite suite à une plainte déposée par un fonctionnaire du ministère de l'Intérieur, Mohamed El Khar ; Mustapha Alaoui a dû ses déboires au fait d'avoir relayé une lettre mettant en doute la thèse officielle sur le 16 mai ; enfin, l'enquête, très inspirée, d'Al Jarida Al Oukhra sur Lalla Selma, lui a valu une lettre de réprimande de la chancellerie royale. Mis côte à côte, ces agissements ne sont pas uniquement des lapsus révélateurs, mais des indicateurs d'une "peur au sein du système que les libertés dérapent". Cette crainte est relayée, structurellement, note l'étude, par l'actuelle loi qui contribue à "criminaliser la presse au lieu de la protéger".
Les islamistes, non plus, ne se sentent pas protégés dans la pratique de leur liberté d'expression. Le site d'Abdeslam Yassine censuré au lendemain de l'envoi de son mémorandum au "roi des pauvres" ; les tergiversations dans les coulisses des élections de septembre 2002, de peur que la vox populi ne profite largement au PJD ; la mise sous verrou d'islamistes qui se déclarent "pacifistes" ; la mise à profit du 16 mai 2003 pour "cadenasser" davantage le système ; "la construction par le roi de nombreuses mosquées, au lieu d'écoles", tout cela, estiment les enquêteurs, montre l'attitude ambivalente qu'observe la monarchie à l'égard de cette catégorie d'acteurs politiques. Il est clair, reconnaît l'étude, que "ces mêmes islamistes ne rassurent pas quant à leur disponibilité à préserver les mêmes libertés accordées aujourd'hui". Mais est-ce une raison pour se contenter de peu ?
La question est d'autant plus légitime que les arrestations, grotesques, de simples citoyens, pour "outrage au roi" à Oujda, ou pour "satanisme" à Casa, quand ce n'est pas pour un simple sit-in (dirigeants de l'AMDH, en 2003) permettent de "rappeler aux citoyens, qu'ils sont avant tout des sujets de Dar Al Mulk". Suite à ces actes divers, la relâche ou la grâce ne tarde pas. Manière de montrer que l'espoir est toujours permis. Ceci dit, la récurrence de ces réactions endémiques, montre aussi, selon l'étude, que "la tolérance des dirigeants décline" et que "la violence change de forme. Avant, elle était à 90% physique et 10% morale. Aujourd'hui, la tendance s'inverse". On n'est donc pas sortis de l'auberge.

La Méthodologie de refonte des processus (Business Process Reengineering)

La démarche :
- Identification et description des processus existants à optimiser
- Analyse des processus : recherche des dysfonctionnements et de solutions d’optimisation
- Conception, formalisation et validation des processus cibles
- Mise en place des nouveaux processus

La ré-ingénierie des processus nécessite l’implication des équipes responsables et des acteurs du processus.

Les 5 étapes du reengineering des processus :
1. Identification des processus et de leur liens
2. Détermination des processus clés et hiérarchisation en fonction des objectifs poursuivis
3. Description détaillée des processus à analyser
4. Identification des dysfonctionnements et recherche de solutions
5. Description des processus cibles

Etape 1
Les processus sont listés et catégorisés en 4 catégories :
- Les processus opérationnels : ils contribuent directement à la réalisation du bien ou du service
- Les processus support : ils contribuent au fonctionnement des autres processus
- Les processus de management : ils guident l’entreprise vers les objectifs assignés et contrôlent que les décisions prises sont en cohérence avec ces derniers
- Les processus de mesure : ils permettent de mesurer les résultats obtenus pour mener si besoin des actions correctives

En fonction de la typologie des processus et de l’organisation de l’entreprise, la cartographie des processus est ensuite réalisée.

La cartographie des processus présente une vue générale et synthétique du fonctionnement de l’entreprise via ses processus et leur inter-relations sous forme d’un schéma.

Etape 2
L’identification des processus clé vise à déceler quels sont les processus qui contribuent le plus aux objectifs stratégiques de l’entreprise. C’est la direction de l’entreprise qui est responsable de l’identification de ces processus clés.

Puis, il s’agit de prioriser le traitement des processus en fonction des gains potentiels par rapport aux objectifs et de la facilité à mettre en œuvre ces changements

Etape 3
La description détaillée des processus à analyser comprend :
- La collecte d’information s’effectue via la lecture de la documentation existante, des entretiens individuels ou collectifs
- La formalisation du processus existant se traduit par des ateliers de groupe et la réalisation de supports de description :

- Fiche de présentation du processus
- Logigramme
- Schémas des flux physiques et d’information
- Indicateurs de performance

- La validation de la description du processus est faite dans lors d’une réunion de restitution auprès des contributeurs des ateliers

Etape 4
Les dysfonctionnements sont identifiés en comparant la performance actuelle du processus et de ses activités avec celle qui est attendue lors d’ateliers de travail.

Les dysfonctionnements sont analysés pour identifier leurs origines (internes ou externes), analyser leurs causes et rechercher des solutions ciblées. Ils sont hiérarchisés de façon à traiter en priorité ceux qui ont un impact fort sur la performance du processus.

La recherche de solutions est réalisée lors de séances de brainstorming. En effet, il est nécessaire d’intégrer les acteurs du processus dans l’élaboration des solutions pour qu’ils contribuent efficacement à la mise en œuvre des solutions.

Le choix de la solution à adopter est issu de la comparaison des solutions sur des critères tels que la performance du processus, les objectifs stratégiques, la complexité de la solution, les coûts et risques de mise en œuvre de la solution.

Etape 5
La description des processus cibles comprend :
- L’intégration des améliorations aux processus existants via la livraison de documents :

- Fiche de présentation cible
- Logigramme cible
- Schémas des flux d’information cibles
- Schémas des flux physiques cibles
- Fiches des indicateurs de performance cibles

- La mise en cohérence des processus du système cible :

- Construction de la cartographie des processus cibles
- Synthèse des impacts sur l’organisation
- Evaluation des coûts de mise en œuvre
- Evaluation des améliorations attendues

- La validation du système cible et la définition du plan de déploiement